Уровни руководителя («МЕНЕДЖМЕНТ и МЕНЕДЖЕР»)

Успех бизнеса зависит от уровня сознания его руководителя

Зачастую решение проблем бизнеса достигается более дешевыми и эффективными средствами, чем об этом принято думать.

 Станислав Хохель, психолог, бизнес-тренер, автор книг серии «Ступени сознания» www.hohel.kiev.ua

Ни одна наука и ни одна практическая дисциплина не породила и не продолжает порождать столько иллюзий, сколько производится менеджментом.

  Иллюзии менеджмента многогранны, однако, по существу, все они сводятся к главной иллюзии: управлению можно научить. Многие руководители на собственном горьком опыте убедились, что это не совсем так. Средства и время, затраченные на обучение перспективных сотрудников, зачастую не приносят должной отдачи, в то время как люди, не имеющие никакого образования, оказываются на волне успеха.

 Миф о том, что успешному управлению можно научить, поддерживается теми, кому это выгодно, — ведь, как известно, выгоднее всего обучать тому, чему научить невозможно. Однако простая статистика этот миф разрушает: больше всех зарабатывают по-прежнему те, для кого высшее образование не является обязательным. Речь идет о тех же руководителях, предпринимателях и менеджерах по продажам.

Так, например, один из собственников бизнеса отметил, что многое из того, что он слышал на  тренингах, он делал и раньше, придя к этому интуитивно. Попутно он признался мне, что у него всего 8 классов образования.

Его пример не является чем-то из ряда вон выходящим. Наиболее состоятельный человек планеты Билл Гейтс в свое время бросил институт, а его предшественник Аристотель Онассис и вовсе обходился без образования. Режиссер-миллиардер Стивен Спилберг получил высшее образование в весьма зрелом возрасте, уже после того, как стал знаменит.

 Наше время свидетельствует все отчетливей: путь к успеху лежит не столько через образование, сколько через работу над собой путем развития личных качеств.

 Эффективному руководству любого уровня, будь то предприятие или государство, препятствует, по сути дела, только одно: ограничения и комплексы руководителя, не дающие ему прибегнуть к самой эффективной форме управления, которую я называю управлением взаимоотношениями. Как известно, управлять другими способен лишь тот, кто умеет управлять собой. Моя практика психолога и бизнес-тренера доказывает: чем более развиты личные качества руководителя, тем легче решаются управленческие задачи и тем менее информационно емкий и более эффективный стиль руководства он выбирает.

 С какого именно уровня вы управляете?

 В зависимости от уровня личного развития руководителя, управление может осуществляться с одного, двух или трех уровней. Чем больше развит руководитель – тем объёмнее его модель.

 Iуровень —  управление через контроль за прохождением информации и материальных ресурсов.

 Этот уровень обязывает руководителя вникать во все нюансы, особенно финансовые. Руководитель стремится полностью контролировать потоки информации и материальных ценностей, проходящие через каждого сотрудника, что особенно важно в период становления предприятия. Однако если руководитель останется на этом уровне управления и в дальнейшем, стремясь мысленно «дублировать» все действия сотрудников и максимально их контролировать,   он попросту «сгорит на работе», ибо эффективно контролировать все процессы самому невозможно.

 Подобный стиль работы не признается даже современным менеджментом и тем не менее, многие руководители не в состоянии от него отказаться. Причины лежат в психологической сфере: страх потерь, боязнь будущего и чувство вины из-за страха не знать чего-либо.

Если руководитель осознает связь своего внутреннего состояния с положением дел на предприятии, он будет искать, прежде всего, психологическую помощь, посещая соответствующие консультации или тренинги. Самой распространённой ошибкой в таком состоянии является покупка услуг по бизнес-консультированию: руководитель все равно окажется неспособен следовать полученным рекомендациям и рано или поздно вернется к привычной модели управления. Добрая половина известных мне кризисов в управлении предприятием снимались обычной психологической консультацией.

 IIуровень — управление

 процедурами.

 Такой уровень управления является более продвинутым, ибо не требует непосредственного «дублирования» руководителем работы каждого сотрудника – контроль становится «точечным», а высвободившаяся энергия направляется на новый уровень управления.

Для управления процедурами характерно стремление к созданию четких должностных инструкций с целью облегчения контроля за корректностью процедур. Когда работа налажена таким образом и каждый сотрудник занят своим делом, потребность в контроле способа действий уменьшается, потому что контролировать время нахождения на работе и виртуальное пространство сотрудников значительно легче, чем материальные ценности и информацию, к которой они имеют доступ.

 Однако и этот уровень управления не идеален, поскольку любая схема управления процедурами подразумевает отчётность по определенным критериям, которым можно научиться соответствовать, не прилагая усилий к улучшению всеобъемлющего качества работы.

 К сожалению, большинство рекомендаций современного менеджмента построены таким образом, что высшей точкой их реализации является именно управление процедурами. Однако существует и третий уровень менеджмента, на который интуитивно выходят самые продвинутые руководители — из тех, кто не читает учебников по менеджменту или относится к ним с известной долей здоровой критики.

Так, например, руководитель, заказавший для коллектива компании тренинг по построению команды, за три дня и вдвое меньшую сумму достиг результатов, которые ему обещали в случае покупки трудоемкого и дорогого инжиниринга. Результаты тренинга он озвучил следующим образом: «Представляешь, они бы привели сюда свою команду, те неделю сидели бы за спинами моих людей и нервировали бы их, вычисляя их эффективность. А сейчас мне удалось людей сделать более открытыми друг к другу и самому приблизиться к ним. Результат тот же: работа пошла».

 Этот руководитель смог перейти от управления процедурами к управлению взаимоотношениями.

 На уровне же управления процедурами, как правило, застревают те, кто не умеет создавать глубоких взаимоотношений с людьми из-за полученных некогда психологических травм.

 IIIуровень — управление взаимоотношениями.

У гроссмейстеров менеджмента энергия распределяется между тремя уровнями управления, причем чем больше они владеют третьим, тем меньше им приходится заниматься первым и вторым.

 Описать третий уровень управления достаточно просто: вы создаете себе команду, а она делает для вас все остальное. Речь идет о реальной команде единомышленников, связанных взаимоотношениями доверия, где контроль становится практически излишним, а обмен информацией ускоряется настолько, что осуществляется едва ли не на телепатическом уровне.

 «Главным достижением построения команды, — поделился знакомый руководитель, — я считаю ситуации, в которых вижу, что люди начинают делать то, о чем я только собирался их попросить. В результате общение становится более продуктивным — мы понимаем друг друга с полуслова и успеваем гораздо больше, чем раньше».

 К сожалению, понятие команды настолько затерлось, что многие люди уже не понимают смысла этого слова. Говоря о «своей команде», большинство руководителей подразумевают либо послушный коллектив, привязанный к месту работы приемлемой зарплатой, либо агрессивных завоевателей рынка, готовых сокрушить на своем пути все преграды по указанию свыше. При подобных представлениях руководитель выносит себя за рамки команды, подразумевая, что он  находится ступенью выше. Из этого следует, что и команда может начать работать против него, выучившись, например, сообща им манипулировать. Подобных примеров из области политики и бизнеса можно привести изрядное количество. Следовательно, важнейшим элементом команды должен стать сам руководитель, предоставив своему коллективу возможность сотворчества.

 Альтернативы построению духовных (т.е., развивающих) взаимоотношений с людьми, которые с вами работают, нет — и потому я не побоюсь назвать управление взаимоотношениями менеджментом ХХI века. Если руководитель остаётся на уровне управления процедурами и не может интегрироваться в команду, запустив процесс сближения людей с ним и между собой, он неизбежно столкнется с проблемой выбора: либо доверять психологически далёким от себя людям в надежде, что они не допустят злоупотреблений, либо постоянно изыскивать новых людей и средства для получения и обработки все возрастающего потока информации.

Известно, что классический менеджмент так и не смог разрешить противоречия между провозглашенными им принципами эффективности и практикой раздувания штатов по мере совершенствования сфер контроля. «Я считаю, что после первого сторожа нужно нанять второго, чтобы он следил за первым», — говорил в свое время Крупп.

 Источник проблем бизнеса — в сознании самого руководителя

В бизнесе нередки случаи, когда посредством решения внутренних проблем руководителя или его коллектива отпадала необходимость в оплате дорогостоящего аудита или других консалтинговых услуг.

 В рамках стереотипов менеджмента недостаток психологических качеств зачастую ложно воспринимается как дефицит той или иной информации по бизнесу или делу, в котором ты занят, в то время как сотрудник, реально мотивированный на работу, способен к эффективному самообучению, что называется, «не сходя с рабочего места».

В ходе работы с предприятиями мне удалось отследить любопытную закономерность: чем больше люди отдалены друг от друга, тем больше средств, сил и внимания уделяется получению и обработке информации и тем меньше — развитию качеств руководителя и персонала. Переразвитые структуры получения информации, в свою очередь, начинают оправдывать свое существование поиском потенциальных опасностей, раздувая страхи руководителя и топов. Получается нечто вроде замкнутого круга, из которого выхода нет и быть и не может.

В деятельности многих предприятий явно прослеживаются интересные корреляции: чем больше полномочий у службы внутренней безопасности, тем хуже атмосфера в коллективе и тем скованней чувствуют себя эйч-ары; чем больше эйч-ары занимаются бумажной работой, тем меньше развивается персонал предприятия; чем выше в системе обучения удельный вес профессиональных тренингов – тем меньше у людей возможностей научиться открыто и эффективно общаться друг с другом на тренингах личного роста.  

Сегодняшним руководителям важно осознать, что львиная доля проблем управления на любом уровне не может быть решена исключительно в плоскости обучения или консультирования по менеджменту, финансам, рекламе или маркетингу. Главный источник проблем бизнеса всегда находится в сознании самого руководителя и, как следствие этого – в сознании его подчинённых.

Разумеется, грамотные руководители в любом случае стремятся привлечь в свою команду самых лучших. Однако в менеджменте, как и в спорте, труднее всего не создать команду, а удержать её. Зачастую же получается, что поработав годик-другой, «золотая рыбка» переплывает на новое место – ведь где-то могут предложить ещё лучшие условия, а создавать более тонкую систему мотивации умеют далеко не все руководители.  Конечно, ушедшему быстро найдут замену – вот только с поступлением на работу нового человека процесс построения доверительных коммуникаций в команде начнется заново.

В то же время на многих предприятиях, где руководители заказывали тренинги личного роста у мастеров своего дела, текучесть кадров снизилась, а компетенция уже работающих сотрудников выросла в разы. 

Почти на всех предприятиях после тренингов начались изменения: на одном из них руководитель отказался от фиксированного рабочего дня для подчиненных, на другом — раздал ключевым сотрудникам акции своей компании, а на третьем перешел со всеми сотрудниками, без различия чинов и званий, на «ты», разумеется, взаимно. Каждый из этих руководителей сам нашёл для себя рецепт скорейшего построения нужных ему взаимоотношений.

В своей тренерской и консультативной практике я крайне редко даю конкретные советы - ведь каждый руководитель в глубине души и так лучше всех знает всё, что необходимо для развития его бизнеса. Всё, что обычно требуется для того, чтобы эти знания всплыли на поверхность и начали воплощаться в жизнь – информационно-энергетический толчок, развёртывающий потенциал руководителя, а затем и его подчинённых, в новом измерении.    

Из моего личного опыта и опыта большинства людей, с которыми я работал, следует: научить управлять людьми невозможно. Однако возможно научить управлять собой всех членов команды, начиная с руководителя, а затем наладить их взаимодействие. Тогда решение практически любых задач станет возможным.

  Если руководитель достиг того уровня сознания, на котором он постоянно развивается сам, можно говорить о том, что он осуществляет управление взаимоотношениями в широком смысле этого слова, управляя не только взаимоотношениями в коллективе, но и событиями окружающего мира. Для этого следует изменить, прежде всего, уровень своего сознания. Помните афоризм: «У оптимиста сбываются мечты. У пессимиста — кошмары»?

 Несколько рекомендаций

 В заключение — несколько рекомендаций руководителям, стремящимся оптимизировать управление персоналом на своем предприятии:

 1. Исходите из того, что вы знаете о своем бизнесе гораздо больше теоретиков менеджмента и всевозможных консультантов.

 2. Осознайте, что в эпоху интернета лучшее профессиональное обучение большинства специалистов протекает на их рабочем месте. В ходе работы человек может найти большую часть необходимой ему профессиональной информации - разумеется, если он захочет ее найти.

 3. Большинство проблем управления возникает не из-за профессиональной некомпетентности сотрудников или руководителя, а из-за недостаточной мотивации людей к сотворчеству, и решать их надо именно в этой плоскости.

 4. Лучшим способом мотивации персонала является наличие развивающих взаимоотношений. Не жалейте сил и средств на достижение этой цели.

 5. Одно из главных ограничений, препятствующих формированию в коллективе системы развивающих взаимоотношений — личность руководителя. Не будьте ни чрезмерно авторитарны, ни слишком добры. Работайте над собой, а если направление этой работы вам неясно или осилить его в одиночку не получается, — воспользуйтесь услугами мастера личного развития.

 6. Отделяйте службу от дружбы, но при этом постарайтесь создать с ближайшими к вам по статусу сотрудниками неформальные отношения и передружите их между собой.

 7. Выделяйте средства и время на проведение тренингов личного роста, участвуйте в них сами и пропагандируйте их проведение среди сотрудников. Неплохо также провести на фирме тренинг по формированию команды.

 Помните: большинство задач, которые сегодня принято решать посредством изучения принципов менеджмента, на самом деле лежат в плоскости личного развития. Давайте не будем лениться работать над собой. Способы такой работы известны — чтение литературы и посещение мероприятий по личному развитию. Главными же направлениями такой работы остаются самонаблюдение и самоанализ.